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Teoria das Restrições permite que as empresas atinjam simultaneamente crescimento, estabilidade e harmonia

12 de abril de 2019Michel Alexander Gildin AcherboimNenhum comentárioaureo villagra, crescimento, estabilidade, focalização, goldratt consulting, harmonia, teoria das restrições

Segundo Aureo Villagra, CEO da Goldratt Consulting no Brasil, um dos principais diferenciais da Teoria das Restrições (TOC) é a focalização, olhar o sistema como um todo e ajustar somente aquilo que precisa ser melhorado O Brasil está em um momento de transição e recuperação econômica. Com a aplicação da Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC, na sigla em inglês) – metodologia importada de Israel que tem ajudado companhias nacionais e multinacionais, incluindo empresas familiares, a identificarem seu ponto de alavancagem – as organizações podem voltar a ter crescimento, estabilidade e harmonia em 2019. É o que garante o Partner e CEO Brasil e Portugal da Goldratt Consulting, Aureo Villagra. “O dia a dia atribulado da vida empresarial nos leva a complicar mais do deveria as coisas, a perder o foco, sobretudo em períodos de crise. Enquanto na recessão os gestores querem cortar custos, o que chama a atenção na Teoria das Restrições é o poder de focalização naquilo que deve ser mudado, não fazer tudo o que pode ser feito, mas fazer primeiro o que realmente traz um grande impacto para a organização. O diferencial da TOC é a simplicidade dos seus processos de raciocínio”, conta Villagra, enfatizando que o corte de custos pode ser necessário em algumas situações, mas o que faz a diferença é acelerar o fluxo de geração de valor da empresa. “Melhor do que reduzir custos para aumentar a produtividade é entregar valor para o cliente. É assim que se cria a vantagem competitiva que pode garantir o sucesso da empresa no curto e no longo prazo”. Quando a empresa oscila entre crescer, fazer investimentos e ações de longo prazo, e ter estabilidade, cortar custos e focar em ações de curto prazo, gera desarmonia e possíveis conflitos entre as áreas. “Quando identificamos o ponto de alavancagem da empresa e colocamos foco em desenvolvê-la, o crescimento e a estabilidade podem andar juntos. Resolvendo bem esse dilema, é possível ter harmonia”, explica Aureo Villagra. “As prioridades são claras para todos e a empresa está focada em entregar valor ao seu cliente”. Introduzida no livro A Meta, best-seller no mundo da gestão de empresas, a Teoria das Restrições, elaborada pelo físico Dr. Eli Goldratt, explica que uma das coisas mais importantes para os CEOs é olhar o sistema empresarial como um todo – e não cada parte do sistema de forma isolada – para que o processo fique mais produtivo, com pouco custo e muita entrega. Entre as centenas de casos de sucesso da Goldratt Consulting Brasil, está a Betânea Lácteos, empresa de laticínios do Nordeste, produtora e distribuidora líder na região. Utilizando a Teoria das Restrições, a empresa percebeu que seu crescimento não estava relacionado ao custo de produtividade de mão de obra, mas sim de colocar os itens mais procurados pelos clientes nas gôndolas dos supermercados. Dessa forma, em questão de seis meses, a empresa saiu de um nível de corte de 13% para 7%, aumentando 40% seu giro de estoque, sem mais investimentos, deixando os processos mais simples e com mais harmonia entre as equipes. “Em varejo, o raciocínio é simples: o empresário precisa colocar na loja aquilo que o cliente quer. Através de lead times curtos do Centro de Distribuição para as lojas, é possível ressuprir a venda de forma ágil, sem precisar ter excesso de estoques nas lojas para proteger a disponibilidade dos produtos”, explica Villagra. Segundo o especialista, com as ferramentas da TOC, é possível inserir um sistema puxado pela demanda real, para atingir resultados reais, não tentando melhorar as previsões de vendas. Com operações no Japão, na Índia, na China, na Europa, nos Estados Unidos e na América Latina, a Goldratt Consulting atua com clientes como P&G, Boeing, Riachuelo, Vivara, Toyota, Sony e Panasonic, auxiliando empresas através de diferentes processos: coaching pessoal, treinamentos, conferências e eventos que discutem as aplicações da Teoria das Restrições e, até mesmo, projetos grandes e estruturados de consultoria. Os resultados, por sua vez, dependem de cada caso, uma vez que existem clientes que precisam aumentar a produtividade com urgência e outros que estão mudando todo o modelo de negócios. “As ações tomadas a partir da Teoria das Restrições são simples, porém é preciso que os gestores quebrem paradigmas e mudem o mindset. A TOC permite que as organizações obtenham, simultaneamente, crescimento, estabilidade e harmonia. Deixando as prioridades claras para todos, desde o chão de fábrica até a diretoria e presidência, para que o fluxo possa ser acelerado”, relata o CEO da Goldratt Consulting no Brasil. “Apesar de falarmos muito em lógica, há uma tríade tão importante quanto: emoção, intuição e razão. Se as pessoas gostam do que fazem, começam a desenvolver a sua intuição e percebem que algo deve ser melhorado, fazendo de uma maneira diferente. E assim pode ser usado os processos de raciocínio da TOC, para transformar essa intuição em algo concreto”. Sobre a Goldratt Consulting Com sede em Israel, a Goldratt Consulting aplica a Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC) para ajudar organizações de diversos tamanhos e perfis a identificarem os obstáculos que impedem seu crescimento no mercado, definindo as mudanças necessárias para que alcancem os resultados esperados, com aplicações em varejo, distribuição, produção, inovação, hospitais, em setores públicos e privados.

Brasileiro importa metodologia de Israel para competir com consultorias tradicionais no mercado brasileiro

26 de março de 2019Michel Alexander Gildin AcherboimNenhum comentárioA Meta, aureo villagra, Eli Goldratt, goldratt consulting, teoria das restrições, Theory of Constraints, TOC, varejo

Com o uso da Teoria das Restrições, Aureo Villagra tem ajudado empresas a atingirem, simultaneamente, crescimento, estabilidade e harmonia; nos últimos 15 anos, o volume de negócios que o empreendedor administra com consultoria aumentou em 28 vezes Com uma metodologia israelense apresentada em um best-seller do mundo da gestão de empresas, o brasileiro Aureo Villagra tem obtido enorme sucesso na concorrência com consultorias tradicionais. Sócio global da Goldratt Consulting e CEO da operação no Brasil e Portugal, Villagra tem ajudado companhias de diversos tamanhos e perfis – de empresas familiares a multinacionais – a identificarem seus principais pontos de alavancagem por meio da aplicação da Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC), introduzida no livro A Meta (1984), do físico Dr. Eli Goldratt. Com operações no Japão, na Índia, na China, na Europa, nos Estados Unidos e na América Latina, a Goldratt Consulting atua mundialmente com clientes como P&G, Boeing, Grupo Tata, Lufthansa, Toyota, Sony, Estado de Utah, governo japonês e a força aérea americana. “Com a Teoria das Restrições, ajudamos organizações a identificarem os pontos de alavancagem que liberam seu crescimento e definimos as mudanças necessárias para que alcancem os resultados esperados”, explica Aureo Villagra. “No país, competimos com empresas tradicionais no setor de consultoria e temos obtido bastante sucesso ao implementarmos uma metodologia diferente, como é o caso da Teoria das Restrições”. Engenheiro eletrônico formado pela Pontifícia do Rio Grande do Sul (PUC/RS), o brasileiro foi apresentado à Teoria das Restrições em meados dos anos 80, enquanto fazia MBA em Gestão Empresarial na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Ao ler o livro A Meta e colocar em prática as ideias trazidas na publicação em uma fábrica da Siemens onde trabalhava no Rio Grande do Sul, obteve os primeiros resultados em 15 dias: o lead time caiu de 7 para 2 dias, enquanto estoque em processo foram reduzidos em 50%. “Meu colega de trabalho percebeu que eu era mais consultor que executivo e me apresentou para o dono da Fundação Fockink, que prestava consultoria no mercado brasileiro. Me tornei sócio da companhia em 1992 e nos anos 2000 fui morar em Lisboa, porque abrimos um escritório em Portugal. Em 2002, voltei para o Brasil já com a minha própria consultoria, a Villagra Gestão Empresarial, e com clientes como Riachuelo e Picadilly”, conta o diretor. “Dessa época pra cá, o volume de negócios que eu administro cresceu 28 vezes”. A TOC faz com que as empresas atinjam, simultaneamente, crescimento, estabilidade e harmonia, uma vez que utiliza uma abordagem sistêmica, que alinha uma robusta lógica de causa e efeito e análise de comportamento humano. “Além dos resultados financeiros, a aplicação dessa filosofia de gestão aumenta o nível de harmonia na empresa porque torna mais simples o entendimento do negócio por todos os envolvidos e a solução de dilemas” diz Villagra. Goldratt Consulting no Brasil A Goldratt Consulting chegou no país em 2010. Naquela época, seus primeiros parceiros foram as empresas da Villagra Gestão Empresarial que estavam utilizando a Teoria das Restrições no varejo. Devido ao bom relacionamento do israelense com o empresário brasileiro, em 2012 Villagra passou a ser o administrador da Goldratt Consulting Brasil e, em 2016, se tornou sócio da companhia. “A Goldratt Consulting é uma empresa global e cada país ou região do mundo tem um Partner. Também atuo com clientes em Portugal, Estados Unidos, Alemanha e Espanha, montando estratégias e orientando o cliente na gestão da empresa.” Sobre a Goldratt Consulting Com sede em Israel, Goldratt Consulting usa da Teoria das Restrições (TOC – Theory Of Constraints), introduzida no livro A Meta (1984), do físico Dr. Eli Goldratt, com o objetivo de ajudar empresas de diversos tamanhos e perfis a identificarem os pontos de alavancagem que impedem seu crescimento no mercado, definindo as mudanças necessárias para que alcancem os resultados esperados. A Goldratt Consulting desenvolve e implementa estratégias de crescimento e soluções holísticas para eliminar as restrições de mercado que exigem inovação e criação de valor de produtos ou serviços, bem como restrições operacionais que exigem inovação de processo para realizar mais com os recursos disponíveis.

O segredo da eficiência das formigas é a ociosidade

27 de fevereiro de 2019Michel Alexander Gildin AcherboimNenhum comentáriocarga de trabalho, divisão de trabalho, eficiência, formiga, gestão, Goldratt, goldratt consulting, produtividade máxima, teoria das restrições, TOC, velocidade

Por Javier Arevalo* Recentemente, compartilhei meu interesse no artigo “O Segredo da Eficiência e Ociosidade”, publicado no New York Times por James Gorman, e como Eli Goldratt o apresentou como uma das principais questões a serem contestadas em Operações no âmbito da Teoria das Restrições: “Um recurso ocioso é um desperdício”. Em um estudo recente sobre o comportamento das formigas, perceberam que a alta velocidade e eficiência na construção de túneis estão diretamente relacionados a uma construção irregular da carga de trabalho. Ou seja: uma parte da população do formigueiro trabalha incessantemente para construir a rede de túneis, enquanto outros estão “disponíveis” a maior parte do tempo. A descoberta surpreendente é que a proporção mostra que apenas 30% das formigas trabalham de modo ininterrupto e as 70% restantes permanecem sem se aproximar do local do trabalho. A questão é: o que é que as leva a se comportar dessa maneira? Faz algum sentido? Sendo como a natureza é, deve haver uma boa explicação! A resposta? Parece que essas formigas conhecem a Teoria das Restrições (TOC) e os Princípios do Fluxo descritos pelo Dr. Eli Goldratt, físico nascido em Israel e autor de best-sellers no mundo da gestão e administração. Se as formigas se comportassem sob os atuais paradigmas de gestão, causariam um engarrafamento no túnel e reduziriam a produtividade ao mínimo. Esses insetos “sabem” que a produtividade máxima é obtida com o fluxo máximo. E que o fluxo máximo depende do nível de tráfego no chão de fábrica. Esse tráfego é equivalente a veículos em uma estrada ou às tarefas de produção e as ordens abertas no chão da fábrica. Ao limitar o tráfego máximo de formigas no túnel, o movimento é rápido e progride de forma constante. Se o número de formigas for aumentado, o trabalho é interrompido e a cabeça de perfuração não pode ser alcançada facilmente. Desta forma, um dos 4 princípios fundamentais de fluxo de Henry Ford, de limitar a superprodução, é cumprido na natureza, já que há um mecanismo para evitar o excesso de formigas no túnel. Ou seja, limitar o trabalho em andamento garante o fluxo máximo. Quando essas condições de ócio para a maioria das formigas foram reproduzidas com robôs, aqueles que seguiram a lógica de ter considerado tempos ociosos produziram o melhor resultado. Além disso, quando as formigas escavam um túnel, o espaço é restrito. Por conseguinte, a população e a capacidade de encapsulamento devem ser sujeitos a restrição, com o objetivo de maximizar a taxa de transferência do sistema (velocidade do túnel escavada). Estes princípios aplicados à produção – que foram disciplinados na aplicação dos princípios de Lean Manufacturing ou outras metodologias de melhoria – podem, com a metodologia de Teoria das Restrições, produzir avanços maiores e substanciais. Pela lógica usada por Lean, os 70% de capacidade ociosa seriam claramente considerados como um desperdício e, portanto, teriam sido eliminados. Seja no universo das formigas ou no universo empresarial, a capacidade ociosa pode ser dedicada a funções e processos para ter capacidade protetiva ou excedente. É o que garante o melhor fluxo e sobrevivência ou sucesso do sistema. *Javier Arevalo, é partner da Goldratt Consulting da América Latina

Porque as restrições são na verdade oportunidades: onde colocamos nosso foco faz toda a diferença

11 de dezembro de 2018Michel Alexander Gildin AcherboimNenhum comentáriochoopchiks, dinheiro, empresas, esforço, foco, oportunidade, organização, restrições, serviços, tempo, teoria das restrições

Por Kristen Cox* Em seu livro “A Síndrome do Palheiro”, o Dr. Eli Goldratt escreveu: “identificar uma restrição significa que já temos uma apreciação sobre a magnitude de seu impacto no desempenho geral. Caso contrário, poderíamos também acabar com algumas trivialidades na lista de restrições; ou como eu os chamo, alguns choopchiks”. O termo “choopchick” tornou-se, de alguma forma, onipresente entre os praticantes da Teoria da Restrição. Essencialmente, é um termo hebraico informal para um artefato e, muitas vezes, se aplica ao dispositivo em um bule que produz o apito. Nas comunidades de melhoria de processo, choopchicks são aquelas coisas que nos fazem perder tempo e esforço. Portanto, o apito do bule faz muito barulho, atrai a atenção, mas não contribui para o aroma ou sabor do chá. Em geral, choopchick denota tempo de concentração e energia em atividades triviais ou insignificantes que nos distraem de se concentrar na “restrição” ou atividade que gerará os maiores ganhos em melhoria. Por exemplo, um investidor pode ter duas contas: uma para um total de US$ 1.000 e outra para US$ 100.000. Com tempo limitado, o investidor pode acompanhar de perto e atender apenas uma das contas. Embora seja desejável obter um retorno sobre ambos os investimentos, os maiores benefícios obviamente virão do incentivo à conta com US$ 100.000. Assim como os investidores gastam mais tempo e atenção nos investimentos que gerarão maior retorno, as organizações devem concentrar tempo, atenção e dinheiro nas atividades que farão o mesmo. Em contraste, quando entendemos qual é a real restrição em uma organização, podemos concentrar nosso escasso tempo e atenção na área que produzirá o maior impacto. As restrições são simplesmente oportunidades ocultas. Se aprendermos a descobri-las e, então, tirar vantagem delas, elas podem se tornar nossas melhores aliadas. A disciplina de não tentar melhorar tudo, mas incansavelmente concentrar-se em melhorar a restrição, é uma diferença fundamental entre a Teoria das Restrições e muitas outras práticas – mas é transformadora. Concentrar-se na restrição pode ser difícil porque as ideias “boas” são abundantes. A oportunidade de melhorar existe em toda parte em nossas organizações. No governo, os choopchiks estão por toda parte. Embora seja fácil obter uma lista de ideias para melhorar, o truque é identificar em quais investir tempo e energia. Às vezes, os choopchicks são camuflados em ideias que não necessariamente são ruins, mas que têm um alto custo de oportunidade. Uma ideia “boa” pode acabar sendo inimiga do melhor uso do tempo e do dinheiro. As premissas nas quais baseamos nossas decisões operacionais contribuem diretamente para a maneira como o tempo e os recursos são gastos. A seguir, cinco premissas que podem ajudar a gerência a buscar choopchicks em vez das atividades que mais influenciam o sucesso organizacional: 1) Automação é uma bala de prata Gastar dinheiro e tempo automatizando serviços ineficientes gera implementação de software e hardware caros. Um foco mais crítico deve ser primeiro melhorar o processo e depois automatizar apenas o que realmente beneficiará o sistema. 2) Todas as melhorias são equivalentes Desperdício e oportunidades de melhoria existem em toda parte em uma organização. Saber o que focar e o que não focar é um dos insights mais críticos que a gerência deve colocar na mesa. Ao procurar uma nova ideia ou estratégia, o gestor deve perguntar sobre o custo de oportunidade. O que a organização não pode fazer colocando tempo e recursos nessa atividade? O investimento trará os maiores ganhos para o cliente e o contribuinte de imposto? 3) Todas as despesas são iguais Concentrar-se em pequenas categorias de despesas, em comparação com a compreensão do custo total necessário para fornecer um serviço de qualidade, pode induzir em erro o gerenciamento e desviar tempo e energia limitados. O custo de fazer negócios e fornecer serviços é relativo e só faz sentido quando é considerado quanto a organização pode realmente fazer e a qualidade do serviço prestado. As organizações podem acabar gastando muito tempo para economizar alguns centavos apenas para perceber que eles levaram dólares para fazê-lo. 4) Todos os dados são importantes Capturar, rastrear e relatar dados que têm pouco ou nenhum valor consomem recursos e criam trabalho. Uma organização pode criar uma grande quantidade de dados e ainda ter poucas informações para gerenciar estrategicamente. Os dados devem esclarecer a tomada de decisão, não confundi-la. As organizações devem garantir que o gerenciamento de dados esteja alinhado com as questões críticas necessárias para mover a agulha e operar de maneira mais eficaz. 5) Não existem indicadores demais As medições afetam o comportamento organizacional. Muitos indicadores podem enviar mensagens conflitantes à equipe e podem promover a otimização local, a prática de melhorar algo localmente às custas do desempenho geral do sistema. As métricas dizem à gerência quando e onde intervir. Muitos indicadores podem fornecer muitos sinais enganosos e podem desperdiçar tempo e atenção gerencial. Da mesma forma, se os indicadores são irrelevantes ou de menor importância, tempo e atenção críticos ainda podem ser desperdiçados. Evitar os “choopchicks” e manter o foco nas atividades que produzem mais alavancagem é um aspecto fundamental do processo de melhoria de desempenho do SUCCESS Framework do Estado de Utah. *Kristen Cox é diretora executiva do Escritório de Administração e Orçamento do Governador de Utah (EUA), coautora do livro “Stop Decorating the Fish”e ganhadora do prêmio de melhor gestora pública dos EUA em 2016.

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Teoria das Restrições permite que as empresas atinjam simultaneamente crescimento, estabilidade e harmonia

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